Profissionalizar as Empresas Familiares é muito mais do que contratar profissionais do mercado para administrarem a empresa no lugar da família. A profissionalização requer a adoção de atitudes e políticas profissionalizantes nos processos, estruturas, disciplina e aderência às diretrizes da empresa.
Isso pode se dar com ou sem profissionais externos. Por que então, familiares com posturas profissionais voltadas para resultados, e competentes na implantação de métodos eficazes, não poderão ser estes profissionais? Para isto é preciso distinguir o profissionalismo do nepotismo, a competência do direito “herdado” de ser gestor, e a meritocracia da nomeação inconsequente de um herdeiro despreparado.
Não é incomum o “filho do dono” chegar tarde às reuniões, não cumprir as suas atribuições ou ter outras atitudes semelhantes, por entender que o seu lugar será cativo.
De acordo com estudos da Pricewaterhouse, no Brasil somente 11% das empresas familiares estão em processo de profissionalização dos membros da família e de sucessão robusta, contra 16% no restante do mundo. Isso significa que de cada 10 empresas, pouco mais de uma trata deste tema com profundidade.
E o que quer dizer isto? Significa que é imprescindível criar e seguir normas claras e objetivas quanto ao ingresso na gestão da empresa: quais as competências e habilidades requeridas, qual a formação técnica e acadêmica recomendadas, quais os mecanismos de preparo para o ingresso tanto no plano técnico como atitudinal entre outras regras.
Neste sentido, o primeiro passo para a profissionalização é agir como profissional movido à impessoalidade e à racionalidade. Afinal pai é pai, patrão é patrão. Frequentemente é complicado para o pai ser patrão de um filho, que por vezes busca, no trono do pai, o amor paterno. É preciso distinguir os canais.
Filho profissional é possível, sim, desde que o mereça.
