A boa gestão de uma empresa depende do funcionamento que irá girar em torno de um sistema integrado permitindo com que o empreendedor não use apenas a sua capacidade, mas sim, técnicas do bom gerenciamento. Para isso, perceber a empresa em uma visão sistêmica é imprescindível, já que os subsistemas são representados por diversos departamentos trabalhando em conjunto com um único objetivo. Os subsistemas podem ser divididos em quatro: processos, administrativo, marketing e capital humano. Cada um deles é responsável por coisas específicas que fazem o sistema como um todo funcionar. Confira a atribuição de cada um: Processos: são responsáveis
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Apenas 25% das empresas oriundas de relações familiares passam da terceira geração por não terem um protocolo familiar que diferencie patrimônio, relações familiares e negócios Um cenário muito comum: um patriarca ou matriarca da família são fundadores da empresa na qual os filhos trabalham. A visualização é romântica quando se pensa na unidade familiar, pais e filhos convivendo juntos com a possibilidade de se ajudarem mutuamente. Mas na prática nem sempre o resultado e o convívio são atraentes. Aliás, bem longe disso. O tão aguardado almoço de domingo em família pode virar uma refeição bastante indigesta quando começam os questionamentos
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As tensões dos conflitos em empresas familiares não estão somente localizadas em temáticas técnicas ou científicas, mas em problemas emocionais profundos e arraigados em ressentimentos Solucionar conflitos nas empresas familiares em qualquer empresa é uma tarefa difícil, pois questões tais como equalizar posicionamentos diferentes, gerenciar vaidades, filtrar argumentos consistentes e diferenciá-los de persuasões (muitas vezes à beira de verdadeiros ataques de nervos – e até histéricos) é uma missão hercúlea  para o líder, ou para os discernidos e lúcidos. É complicado negociar com a insanidade que impera quando o conflito é insano. Não há lógica que prevaleça diante de posicionamentos
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O legado do fundador após o processo sucessório é traduzido pelas suas crenças, valores, atitudes e inspiração. Pode-se afirmar que o legado é o próprio DNA da empresa e da família empresária. Certamente em algum momento de sua empreitada o gestor avaliou a dimensão do triângulo custo x benefício x risco e saiu de sua zona de conforto. Ou em função da necessidade, para a sua sobrevivência, para fundar, expandir e consolidar a sua empresa. Desde a fundação e da trajetória da empresa, a mesma carrega a alma do fundador, seu estilo, a marca de sua liderança, a admiração dos
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Quando se trata do tema “sucessão familiar” nas empresas, a primeira leitura que se faz é como ela acontece em relação à figura do sucessor. Porém tanto quanto, ou até mais importante, é a avaliação sob a ótica do sucedido. Qual o seu perfil, quais são as competências e requisitos para o ingresso na empresa, como prepara-lo, entre outras variáveis, são questões que aparecem à primeira leitura, em relação ao perfil do sucessor, quando se trata do tema “sucessão” nas empresas familiares. No entanto, tão relevante quanto, ou até mais importante, é a abordagem ao assunto sob a ótica do
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O conselho familiar deve ser uma reunião em que todos os membros da família possam opinar a respeito do futuro da empresa.   O conselho familiar é o fórum que une os responsáveis pela gestão da empresa e é nesse momento que as expectativas e vontades do fundador, do sucessor e do herdeiro para a empresa devem ser compartilhadas. Durante as reuniões do conselho familiar, que têm o objetivo de elaborar o protocolo familiar para a empresa, todos os participantes devem se sentir à vontade para expressar suas percepções de forma livre e respeitosa. Nas reuniões do conselho familiar, as
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A administração de uma empresa familiar muitas vezes pode ficar entre a visão do fundador e os planos do sucessor Uma das formas de aproximação das gerações nas empresas familiares é conciliar a história e a visão empreendedora do fundador com a formação e a modernidade do sucessor. Isto não quer dizer que o fundador não possa atualizar-se em relação às novas ferramentas de gestão ou à novas metodologias de planejamento estratégico, ou que o sucessor também não possa ter os atributos de ousadia para expandir ou investir em novos negócios da família. Ocorre que as circunstâncias empreendedoras do negócio familiar
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Quando uma empresa é administrada por um casal, costuma-se constatar que a sua sobrevida é bem menor que a de outras modalidades de empresas familiares. Afinal, é preciso muita disciplina, discernimento, paciência e, acima de tudo, saber conceder e saber negociar quando não confundir os negócios do casal com os negócios de casal. Situações técnicas e emocionais costumam ser confundidas e vivenciadas quando a convivência é diuturna em casa e no ambiente do trabalho. Disputa de poder, cobranças recíprocas, excesso de passividade, são alguns dos muitos exemplos da rotina de um casal conjugal e societário. No entanto, é possível identificar
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Os 8 P’s  consagrados para as boas práticas da Governança Corporativa, via de regra aplicadas em grandes corporações, se aplicam até mais facilmente nas empresas familiares que pretendem tornar-se famílias empresárias. Este fato se dá em razão da menor complexidade formal que as caracterizam e pela agilidade na sua implementação, já que são empresas de pessoas, onde a comunicação pode ser mais fácil e os  P’s poderão tornar-se uma linguagem comum a todos. Vejamos: Propriedade: Tanto as quotas da empresa quanto os demais bens da família integram o acervo proprietário dos membros da família. Estabelecer metas e prioridades para cada
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Profissionalizar as Empresas Familiares é muito mais do que contratar profissionais do mercado para administrarem a empresa no lugar da família. A profissionalização requer a adoção de atitudes e políticas profissionalizantes nos processos, estruturas, disciplina e aderência às diretrizes da empresa. Isso pode se dar com ou sem profissionais externos. Por que então, familiares com posturas profissionais voltadas para resultados, e competentes na implantação de métodos eficazes, não poderão ser estes profissionais? Para isto é preciso distinguir o profissionalismo do nepotismo, a competência do direito “herdado” de ser gestor, e a meritocracia da nomeação inconsequente de um herdeiro despreparado. Não
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