Gestão de Conflitos em Empresas Familiares

Gestão de Conflitos em Empresas Familiares

23 de novembro de 2018

As tensões dos conflitos em empresas familiares não estão somente localizadas em temáticas técnicas ou científicas, mas em problemas emocionais profundos e arraigados em ressentimentos

Solucionar conflitos nas empresas familiares em qualquer empresa é uma tarefa difícil, pois questões tais como equalizar posicionamentos diferentes, gerenciar vaidades, filtrar argumentos consistentes e diferenciá-los de persuasões (muitas vezes à beira de verdadeiros ataques de nervos – e até histéricos) é uma missão hercúlea  para o líder, ou para os discernidos e lúcidos. É complicado negociar com a insanidade que impera quando o conflito é insano. Não há lógica que prevaleça diante de posicionamentos irracionais, movidos à revanchismo, políticas de gestão, e avidez tresloucada pelo poder. Se este quadro é bastante desconfortável numa empresa que não seja familiar, o desconforto é muito maior nas empresas familiares.

Nestas, as tensões dos conflitos não estão somente localizadas em temáticas técnicas ou científicas, mas em problemas emocionais profundos e arraigados em ressentimentos, afetos, inveja, poder e outros sintomas que beiram à patologia pessoal e sistêmica de uma família,  que faz da empresa familiar um ringue onde não se discute o fluxo de caixa da empresa, mas o fluxo das mentes contaminadas e impregnadas com a ambiguidade do amor e ódio que as relações pais/filhos/pais, irmãos/irmãos e outras modalidades de parentesco trazem consigo. Neste sentido é relevante e fundamental que estes conflitos sejam mediados por profissionais ou líderes que saibam fazer a leitura e distinguir, por exemplo, o que é uma ambição saudável de um sucessor/herdeiro, movido por uma “neurose adubadora” e saudável – uma vez que pode ser corrigida e ajustada – para persuadir o seu ponto de vista para um novo projeto, por exemplo, de uma voracidade psicótica que o cega e lhe tira a conduta moral e civilizada a ponto de conduzir, ainda que inconscientemente, a família e a empresa para os trilhos da anarquia e da destruição dos laços familiares, patrimoniais e empresariais.

Muitas vezes, ele age por “birra” ou por desafio à autoridade paterna.

Da mesma forma, profissionais isentos também identificam situações em que o fundador é resistente ao novo, uma vez que aceitá-lo não deixa de ser a constatação de sua mortalidade e de seu distanciamento da modernidade. Para tanto, a experiência tem demonstrado a relevância de se redigir um Protocolo Familiar contemplando um capítulo denso e encorpado no sentido de se preservar a paz da Família Empresária, criando mecanismos para que se evitem futuras demandas judiciais ao se prever a constituição de mediadores neutros e que sejam de confiança de todos – como por exemplo, profissionais com experiência em empresas familiares ou parentes e/ou amigos de respeitabilidade junto à família. A instalação de Câmaras de Mediação e Arbitragem, previstas em legislação, para que situações belicosas não cheguem aos tribunais, também é uma providência muito recomendada.

No que diz respeito às questões de rotinas gestoras que geram contraditórios, nada como respeitar o velho preceito da unidade de comando por parte de quem o tenha, seja o Presidente, o Conselho ou o Gestor que tenha o poder, pois uma de suas missões é “ordenar o caos”.

Doa a quem doer.

 

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